Дипломная работа Анны Симбиревой примечательна прежде всего по использованному подходу: результаты ассессмент-центра (современная популярная технология оценки персонала) анализируются с позиции оценки эффективности работы его участников, которая проводилась через 3-5 лет после обследования. Таким образом, хотя и на сравнительно небольшой выборке, представилась возможность оценить прогностическую ценность как самого ассессмент-центра, так и психодиагностических процедур, которые хотя и проводились, но в принятии кадровых решений учитывались далеко не в первую очередь.

Результаты, полученные дипломницей, не могут не греть душу психолога-психодиагноста. Практически для всех проанализированных методик результаты успешных и менее успешных специалистов различались с высокой степенью достоверности, а в некоторых случаях значения  результатов в сравниваемых группах даже не пересекались. Примечательно, что эти данные были получены на материале достаточно простых методик и показателей.

Читателя может заинтересовать в работе Анны «кухня» работы с персоналом современной успешной организации, которая ей хорошо знакома и которую описывает со знанием дела. Ее рекомендации основаны на осмыслении практического опыта и скорее всего будут полезны психологам и специалистам по работе с персоналом.

Скачать презентацию

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО НАДЗОРУ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

«ИНСТИТУТ ПРАКТИЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ И ПСИХОАНАЛИЗА»

Кафедра академической психологии

Специальность психология

Специализация психологическое консультирование

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

«ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ ПСИХОДИАГНОСТИКИ В ПРОЦЕДУРЕ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР»

СТУДЕНТ __________________________ СИМБИРЕВА А.Л.

(личная подпись) (ФИО)

НАУЧНЫЙ

РУКОВОДИТЕЛЬ __________________________ к.п.н. БАРЛАС Т.В.

(личная подпись) (ФИО)

РЕЦЕНЗЕНТ __________________________ к.п.н. ПЕЧЕНКОВА Е.В.

(личная подпись) (ФИО)

Москва- 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Развитие организации - ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределенном окружении. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания. По оценкам ведущих специалистов в области управления, мировое сообщество вступило в эру гиперконкуренции. Соответственно, одно из важнейших требований успеха компаний на рынке - создание стройной системы управления, позволяющей максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, в том числе и кадровые. Острая потребность в квалифицированных руководящих и предпринимательских кадрах приводит к увеличению числа бизнес-школ, бизнес-программ в общих учебных заведениях и т.д. В исследованиях зарубежных и отечественных ученых появляется все больше работ, направленных на изучение мотивации деятельности, личностных параметров субъектов предпринимательской деятельности, нравственно-этических характеристик бизнесменов и руководителей. Тем не менее, на данном этапе сложились лишь общие представления о причинах, которые способствуют успеху того или иного руководителя в рамках занимаемой им должности. Между тем, как управленцы, так и психологи заинтересованы в определении параметров личности, позволяющих ей успешно развиваться и функционировать в жестких условиях конкуренции бизнес-среды.

Исходя из всего вышесказанного, мы можем сделать вывод, что одной из наиболее актуальных проблем психологии труда является проблема диагностики уровня профессиональной и личностной компетентности специалистов. Данная задача является первоочередной при приеме новых сотрудников в организацию, при планировании карьеры и профессионального роста, при контроле эффективности проводимого обучения, а также при проведении аттестационных и оценочных процедур. Таким образом, мы видим, что психологи-практики в своей повседневной деятельности сталкиваются с ярко выраженной потребностью в компактных, стандартизированных, валидных, надежных методиках, позволяющих оценивать именно профессиональную компетентность, профессиональный опыт и индивидуальный стиль деятельности как уже работающих специалистов и руководителей, так и вновь принимаемых на работу.

Традиционно задачами профессиональной психодиагностики являлось: построение моделей и средств оценки на основе психометрической тестовой парадигмы либо на основе качественного анализа.

Как правило, психологу при оценке персонала приходится делать непростой выбор между стандартизированными методиками, которые являются объективными и формализованными (дающими результаты в едином формате), но при использовании которых теряется много качественной информации, и качественными экспертными методами, которые позволяют хорошо проанализировать индивидуальный случай, однако при этом данные, полученные от разных индивидов, оказываются фактически несопоставимыми.

Психометрическая тестовая парадигма, разработанная в течении ХХ века, получила свое внедрение в практику в виде большого количества разнообразных тестовых методик диагностики интеллекта, способностей, стандартизированных личностных опросников и т.д.

К критическим замечаниям в адрес тестовых методик можно отнести относительно невысокую прогностичность оценки и, в большинстве своем, низкую экологическую и содержательную валидность по отношению к реальной деятельности [45,66]. Метод «качественного анализа деятельности» также часто подвергается критике из-за низкой стандартизации проведения исследований и процесса интерпретации результатов. Есть сложность с количественным представлением результатов диагностики и, соответственно, возникают проблемы сравнения результатов диагностики между собой [5,62].

Деятельностный подход, созданный отечественными психологами, получил практическую реализацию в «психодиагностике, ориентированной на деятельность» [47], которая предполагает разработку содержательных и ситуационных моделей видов деятельности, на которые ориентирована оценка исполнителей.

Рассматриваемой в нашей работе метод комплексной оценки Ассессмент-центр, в состав которого, помимо управленческой оценки данных сотрудника, входят и психодиагностические методы, является одним из наиболее эффективных в настоящее время.

Объект исследования: сотрудники риэлторской компании, выдвинутые в кадровый резерв на замещение должностей руководителей производственных отделов.

Предмет исследования: профессиональные и личностные качества руководителей, выявляемые на основе методов психодиагностики для оценки профиля успешности руководителей.

Цель исследования: оценка эффективности комплекса взаимосвязанных методик, обеспечивающих выявление значимых для деятельности профессионально важных и личностных качеств руководителя.

Исходя из целей исследования, были определены следующие задачи:

1. На основе экспертной оценки определить профессионально и личностно важные, с точки зрения заявленного бизнеса, качества руководителей;

2. Сформировать комплекс психодиагностических методик, позволяющий прогнозировать эффективность деятельности руководителя с наибольшей степенью вероятности;

3. Провести апробацию разработанного комплекса диагностических инструментов в условиях реальной профессиональной деятельности;

4. Оценить качество использованного комплекса психодиагностических методик с точки зрения прогностичности (в работе были использованы данные Ассессмент – центров периода 2003-2005 года и данные о профессиональной успешности их участников 2009 года).

Гипотезы исследования.

• Гипотезой, подлежащей проверке в рамках теоретической части исследования является утверждение о том, что эффективная оценка профессиональных и личностно важных качеств руководителя возможна лишь при наличии разработанной научно-обоснованной психодиагностической модели профессиональной компетентности, отражающей объективные результаты его управленческой деятельности, профессиональные знания, умения и психологические особенности личности.

• В рамках эмпирической части исследования мы предположили существование закономерной устойчивой связи между индивидуально–психологическими особенностями, выявляемыми с помощью методов психодиагностики, и результатами профессиональной деятельности субъекта. Если данное предположение может быть фактически подтверждено, то существует принципиальная возможность составления набора психодиагностических методик, которые смогут с наивысшей степенью вероятности оценивать запрашиваемые компетенции руководителя в риэлторском бизнесе (а вероятно и в других видах бизнеса).

В случае подтверждения наших гипотез результаты работы могут послужить основой для отхода от господствующего в настоящее время в оценке персонала отношения к психодиагностическим процедурам, как малообоснованным и вызывающим стойкое сопротивление персонала.

Методическая база исследования: В процессе работы был использован комплекс методов исследования, направленных на проверку выдвинутых гипотез и решение поставленных задач, включающий:

- теоретический анализ литературы по проблемам;

- методы и методики проведения Ассессмент- Центра: интервью и ситуационно-поведенческие тесты: решение задач; ролевые игры; деловые игры; конкретные ситуации (КС);

- Индивидуальное психодиагностическое тестирование: КОТ Вандерлейка (ред.Бузина), методика УСК (Роттерта), опросник Реана А.А., тест – опросник для измерения потребности в достижениях Орлова, тест Томаса, опросник Айзенка EPI, шкала самооценки (Спилбергера - Ханина); типологический опросник Кейрси.

- Статистические методы обрааботки данных и проверки гипотез.

База исследования – Материал был получен по результатам трех Ассессмент-центров, проводившихся на базе московской риэлторской компании в 2003-2005 г. в Москве. Общая численность испытуемых составила 50 человек - специалистов по операциям с недвижимостью.

Практическая значимость работы заключается в пересмотре «бездумного» использования психодиагностических методик и построении апробированного методического комплекса, позволяющего оценивать не только профессионально важные качества руководителей, но и определять их зону ближайшего развития, и на ее основе строить программу обучения и повышения квалификации значимых сотрудников.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

ГЛАВА 1

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.3.Общее описание метода Aссессмент-Центр

Основным достоинством Aссессмент-Центра (АЦ) является комплексная оценка характеристик сотрудников (кандидатов), полученная в результате применения принципиально различных диагностических процедур. Их совокупность и последовательность позволяют с высокой степенью вероятности предполагать наличие и степень выраженности у испытуемого необходимых качеств, умений, знаний и навыков [30,33,52,59,63].

Другим преимуществом АЦ является использование методов моделирования поведения и деятельности испытуемых. В ходе наблюдения у экспертной группы появляется реальная возможность более точно оценивать профессионально-важные качества. В ситуации простой оценки (профессиональное тестирование, интервью) их изучение может быть затруднено, ввиду отсутствия «условий достоверности ситуации».

По результатам диагностики мы можем судить не только о наличии ПВК (профессионально важных качеств), но и о степени их выраженности. Данная информация необходима для принятия управленческих решений. Она касается профессиональной карьеры сотрудника с точки зрения его развития или повышения по службе. В ряде случаев, соответственно, могут быть приняты и противоположные решения.

Принципы, лежащие в основе Ассессмент-Центра и существенно повышающие его точность и прогностичность.

Система критериев оценки специально разрабатывается для каждого Центра оценки в соответствии со спецификой деятельности, оценка производится на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников.

Процедура Ассессмент - Центра предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).

Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками этой же организации, что делает возможным учесть такие сложно поддающиеся описанию факторы, как, например, культура и философия организации.

Каждый участник Ассессмент - Центра оценивается несколькими наблюдателями и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.

Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях.

Один из основополагающих моментов при проведении АЦ - составление квалификационной карты и карты компетенций [31,85].

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделений и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий определенную должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценки кандидатов и сравнения их между собой. Недостатком является то, что метод сосредоточен на технических характеристиках кандидата, его прошлом, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций является портретом идеального сотрудника (руководителя) и представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Подготовка карты компетенций требует специальных психологических знаний и, как правило, осуществляется линейными руководителями совместно с компетентными специалистами [85,86].

ГЛАВА 2

ПСИХОДИАГНОСТИКА И AССЕССМЕНТ-ЦЕНТР

Совмещение количественных и качественных методов как подхода к оценке персонала получил ширящееся распространение начиная с 80-х годов. Однако, отсутствие необходимого количества и недостаточная разработанность некоторых существующих качественных методов замедляют и затрудняют этот процесс. Поэтому одна из задач дальнейшего развития технологий оценки персонала заключается не только в разработке и совершенствовании теоретической базы и практических технологий качественных методов психологического исследования, но и в объединении количественных и качественных методов в одну комплексную технологию.

2.2. Методическое обеспечение программы Ассессмент-Центра.

1. Индивидуальное тестирование.

Индивидуальное тестирование в настоящее время является одним из наиболее широко применяемых методов оценки персонала. Разработано большое количество тестов разных типов и других методик для индивидуальной психологической диагностики, причем постоянно создаются все новые [56,59,63]. Лишь только нормативных тестов насчитывается более десяти тысяч, что, с одной стороны, существенно упрощает оценку, поскольку для очень многих качеств, характеристик, навыков, умений, можно при необходимости подобрать соответствующий тест. С другой стороны, это может вести и, наоборот, к чрезмерному усложнению процедуры. Кроме того, даже при наличии такого большого количества тестов достаточно часто мы можем столкнуться с тем, что многие из них не прошли проверку на надежность и валидность [5]. Так, например, многие предлагаемые иностранные тесты не прошли необходимых процедур адаптации, в них использованы ситуации, ответы и нормы, не всегда адекватные для российских условий. Конечно, сами психодиагносты, при наличии достаточного опыта использования тестов и необходимого уровня профессиональной грамотности могут заниматься и самостоятельной разработкой или, по крайней мере, модификацией некоторых тестов под конкретную задачу. При этом обычно создаются эмпирические нормы, например, нормы для продавцов (риэлторов, в данном случае) и т.д.

Существует множество различных классификаций тестов [8,12,13,24,37,45]. В нашем случае мы рассмотрим классификацию практического характера, без широкого охвата всей тестовой базы, только лишь ту часть, которая применяется в практике Управления персоналом рассматриваемой организации. Здесь выделяются две основных группы тестов: профессиональные и психологические.

Профессиональные тесты позволяют оценить профессиональные качества сотрудников. Они составляются специально для каждой конкретной профессии, нередко с учетом должности. Это, например, тесты на знание языков программирования, тесты на скорость печатания, и т.д.

Профессиональные тесты являются очень важными для оценки персонала. Вместе с тем, существует такая проблема, как малая доступность профессиональных тестов. Поэтому во многих случаях, например как тот, которому посвящена данная работа, когда профессия является достаточно новой и не слишком массовой, в специальной литературе трудно найти соответствующие тесты. В этом случае возможен вариант их разработки внутри организации.

Большинство психологических тестов с той или иной степенью приближения можно включить в одну из трех категорий: объективные тесты, тест-опросники, проективные тесты [5,24,62].

Составление батареи тестов.

При составлении тестовой батареи (т.е. комплекса методик, который должны пройти все оцениваемые сотрудники определенной категории, например, все кандидаты на замещение некоторой должности) должны быть соблюдены следующие правила:

• Общая длительность тестирования должна быть не более 1,5-2 часов (Конечно, в особых случаях может проводиться тестирование и 3 часа подряд, но необходимо это оговаривать с испытуемыми отдельно).

• Субъективно сложные тесты должны идти в начале батареи, поскольку для их выполнения необходимы повышенные усилия. К таким тестам относятся тесты на внимание, память, интеллект, а также профессиональные тесты.

• По возможности следует избегать следования однотипных по форме тестов друг за другом, например, нескольких опросников подряд (особенно, если они длинные), даже если они направлены на разные характеристики. Это связано с феноменом пресыщения: однотипные задания надоедают, внимание испытуемого ослабевает, поэтому выполнение тестов становится менее тщательным, возникают ошибки. В силу этого полезно «разбавлять» подобные задания другими, например, проективными, конкретными ситуациями, опросниками иного типа.

2.Ситуационно-поведенческое тестирование.

СПТ является относительно новым методом оценки персонала.

Особенностью данного метода является то, что он позволяет в той или иной мере моделировать реальное поведение и профессиональную деятельность (в частности, способы решения профессиональных задач, достижения поставленных целей) испытуемых. СПТ позволяет с большей точностью по сравнению с индивидуальным тестированием оценить такие параметры как:

• управленческие характеристики - лидерский потенциал, организаторские способности, стратегическое мышление и др. [21,72,74,75,78,86];

• коммуникативные характеристики - интра- и экстраверсию, аффиляцию, эмпатию, коммуникативные навыки, конфликтность, ролевую позицию в группе, коммуникативную устойчивость, стремление к доминированию и др.;

• качественные особенности мышления - креативность-стереотипность, конкретность-абстрактность, гибкость мышления, аналитические способности и др.;

• особенности мотивации и саморегуляции - направленность на результат и на процесс, мотивацию достижения, самоконтроль, эмоциональную устойчивость и стрессоустойчивость, гибкость поведения и др.[25,38,48];

• психическое состояние - невротизацию, астенизацию и др.;

• профессиональные качества - профессиональные знания, навыки, умения.

СПТ является одним из ведущих методов оценки персонала. Его важность вытекает из их уникальности, а именно: в отличие от других методов (тестирования и индивидуального собеседования) СПТ позволяет увидеть реальное поведение, а не представления испытуемого о собственном поведении. Кроме того, за счет высокой степени вовлеченности участников в процесс СПТ в значительной степени снимается эффект социальной желательности. Благодаря максимальной включенности в деятельность испытуемые демонстрируют обычно именно то поведение, которое присуще им в повседневной жизни.

Если рассматривать СПТ с методической точки зрения, оно представляет собой решение задач разного типа (как профессиональных, так и не профессиональных) в особым образом организованных условиях, преимущественно в ходе группового обсуждения решения. Длительность подобного исследования может сильно варьироваться и составляет в среднем 4-8 часов. Управление деятельностью группы осуществляется ведущим. Помимо него за процессом наблюдают также несколько специально обученных экспертов. Работа испытуемых обычно снимается на видеокамеру для последующего детального анализа. (Одним из вариантов СПТ являются тесты Ерофеева А.К., основанные на методологии К.Левина [29]). В основе ситуационно-поведенческих тестов лежит имитация реальной деятельности работника или отдельных ключевых компонентов этой деятельности (например, ситуации общения как важной составляющей деятельности любого менеджера) [75]. Методики, применяемые в ситуационно-поведенческом исследовании, могут быть очень разнообразными. Их можно разделить на две большие группы;

Первая - методики, содержание которых не связано с профессиональными функциями испытуемых (профессионально неспецифичные тесты). Данные тесты предназначены для создания условий, способствующих проявлению испытуемыми своего типичного поведения, и именно возможность создания подобных условий является единственным требованием, предъявляемым к содержанию методик этого типа. В силу этого набор данных методик можно легко обновлять и пополнять.

Вторая группа методик (профессионально специфичные тесты) отличается от первой тем, что помимо создания условий, необходимых для проявления испытуемыми типичных паттернов поведения, именно эти тесты позволяют имитировать их реальную деятельность. Подобные тесты позволяют выявить и проанализировать профессиональные качества, т.е. знания, навыки, умения, которые использует человек при решении профессиональных задач.

Существует несколько основных типов СП тестов:

1. решение задач;

2. ролевые игры;

3. деловые игры;

4. конкретные ситуации (КС)

Первый и второй типы относятся к профессионально неспецифичным, а третий и четвертый - к профессионально специфичным тестам.

Задачи, предлагаемые испытуемым для решения, обычно носят творческий характер. Данные задачи могут быть однозначными, иметь одно, единственно правильное решение (конвергентные задачи), или неоднозначным, т.е. решений может быть несколько или же бесконечно много (дивергентные задачи). Конвергентные задачи позволяют оценить участников с точки зрения поиска единственно правильного пути решения в проблемной ситуации, а также умение оцениваемых работать в команде в ситуации поиска такого решения. Дивергентные задачи помогают исследовать умение участников находить различные пути разрешения проблемы, видеть и оценивать различные альтернативы.

В ролевых играх обыгрывается определенная ситуация с участием нескольких ролей, которые принимают на себя испытуемые. Для каждой роли могут быть заданы: особенности поведения, цель (которую играющему данную роль необходимо достигнуть), условия, при которых главная цель может быть достигнута, ряд других параметров. Ролевая игра должна строиться таким образом, чтобы между ролями был конфликт интересов, поскольку в данной ситуации легче всего увидеть и оценить способы достижения человеком своих целей, типичные паттерны поведения, общения, выхода из сложных ситуаций.

Деловые игры отличаются от ролевых тем, что они относятся к профессиональной деятельности испытуемых, при этом также происходит распределение ролей, функций, задач, целей, закрепленных за каждой ролью. Подобные игры позволяют оценить реальные стереотипы поведения испытуемых в профессиональной деятельности.

Конкретные ситуации (КС) представляют собой случаи, реально произошедшие или возможные в деятельности какой-либо организации или отдельного специалиста. Задача испытуемых заключается в том, что им необходимо, используя свои профессиональные качества, найти решение данной проблемы, например, разработать программу выведения организации из кризиса, обнаружить причину конфликта и предложить способ его разрешения, разработать проект продвижения товара на рынке в сложных условиях и т.д.

В отличие от деловых игр, в КС отсутствует четкое распределение ролей, испытуемые могут работать либо по отдельности, либо вместе, что бывает значительно чаще. Цель применения КС заключается в стимулировании собственной творческой и аналитической активности испытуемых, групповой дискуссии, а не в поиске единственно верного решения. В то же время, КС в наибольшей степени по сравнению с другими СПТ позволяет оценить не только психологические характеристики сотрудника, но и его профессиональный уровень, что существенно повышает важность их применения.

3. Интервью

Среди методов оценки персонала интервью (собеседование) занимает особое место, что связано с широким кругов вопросов, которые оно решает.

Этот древнейший клинический метод исследования является одним из самых распространенных и известных, как в психологии, вообще, так и в психодиагностике, в частности. Например, более 90% решений по отбору кандидатов при приеме персонала в организацию принимаются с применением процедуры беседы [75]. Применительно к оценке персонала организации данный метод упоминается очень многими авторами [74,86,87].

Однако с психологической точки зрения метод беседы является одним из самых субъективных методов психодиагностики, так как «интервьюер добывает сведения об испытуемом, наблюдая и анализируя его ответы в момент оказания на него воздействия. А именно воздействием следует считать вопросы интервьюера». [31,62].

Наиболее часто в рамках процедуры АЦ интервью строится в соответствии с задачей и результатами, полученными в ходе предыдущих этапов. Все выявленные в ходе предыдущих этапов исследования гипотезы должны быть окончательно проверены и подтверждены (или опровергнуты) на собеседовании. Важно также проверить все противоречия, возникшие внутри одного этапа или на разных этапах исследования. Все подобные гипотезы и противоречия должны быть зафиксированы и заранее встроены в структуру интервью. Интервью позволяет также получить новую информацию, которую невозможно почерпнуть из анкет и тестирования.

В интервью необходимо заранее заложить вопросы или блоки вопросов, позволяющие оценить собеседника по следующим параметрам:

• профессиональный опыт, навыки, знания;

• ведущая мотивация, основные жизненные ценности;

• выраженность трудовой мотивации (т.е. стремления к своей профессиональной деятельности) и ориентации на достижения (стремления к достижению более высоких результатов, более высокого социального статуса);

• мотивация и потенциал обучения;

• самооценка (ее уровень и адекватность), самоотношение, уровень притязаний;

• сильные и слабые стороны: по мнению самого человека и степень соответствия этого мнения реальности;

• коммуникативные характеристики (умение устанавливать контакт, понимать собеседника, излагать свои мысли), готовность к сотрудничеству, отношение к людям;

• инициативность, самостоятельность, ответственность, в т.ч. и стремление брать на себя дополнительную ответственность;

• выраженность различных профессионально важных для отдельных профессий качеств;

Для руководителей и кандидатов в кадровый резерв необходимо также оценить такие параметры как:

• стиль общения и управления;

• умение принимать решения - т.е. сочетание решительности и обдуманности решений;

• лидерский потенциал - умение эмоционально заражать собеседника, влиять на мотивацию людей;

• организаторские способности - умение организовать свою деятельность и деятельность других людей, собранность, умение планировать.

Определение набора методов.

Какие методы будут включены в программу центра оценки, зависит от множества факторов, основным из которых является состав критериев оценки [64,74,75,78,79,81].

Все критерии, включенные в список, должны быть оценены по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог быть оценен неоднократно и в процедурах разного типа (и в тестах, и в групповых упражнениях, и т.д.). Это дает возможность:

• получить полный спектр информации о степени развития данного параметра;

• выявить уровень подготовленности специалистов, проводящих Ассессмент-Центр (какими методами они сами владеют и какие методы достаточно стандартизированы для того, чтобы быть включенными в программу Ассессмент-Центр);

• привлечь специалистов, владеющих новыми методиками, к работе в рамках Ассессмент-Центра;

• регулировать продолжительность проведения и обработки результатов конкретных процедур.

Принципы создания конкретных методик, используемых в Ассессмент-Центрах.

В типовых программах Ассессмент-Центров используется большое количество различных процедур, дающих подчас очень разноплановую информацию. В этой связи очень важен момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации.

Как отмечалось выше, в рамках оценки персонала существуют два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации: количественный и качественный.

Один из этих подходов или их сочетание может использоваться в каждом конкретном Ассессмент-Центре в зависимости от целей оценки и форм представления результатов.

Необходимо отметить, что для достижения высокой точности, информативности и прогностичности результатов Ассессмент-Центра, вне зависимости от того, какой способ обработки данных используется, необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:

- ознакомление с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях (знакомство с областями применения, нормами для различных выборок, ограничениями использования);

- проведение пилотажа и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;

- выделение и баллирование индикаторов, создание методики использования процедуры в рамках Ассессмент-Центра.

Таким образом, мы достаточно подробно осветили теоретические принципы как проведения самого АЦ, так и его важной, неотъемлемой части - психодиагностического тестирования. Далее будут представлены результаты практического применения вышеизложенных принципов психодиагностики в процедуре кадровой оценки персонала по методу АЦ в компании «Миэль-недвижимость».

ГЛАВА 3

ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ ПСИХОДИАГНОСТИКИ В КАДРОВОЙ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

КОМПАНИИ «МИЭЛЬ-НЕДВИЖИМОСТЬ»

3.1. Материал и методы исследования.

После того, как в 2002 году одной из приоритетных целей компании стало обеспечение качества оказываемых услуг для максимально полного удовлетворения потребностей заказчиков и достижения высокого уровня конкурентоспособности, руководство компании поставило задачу сформировать систему качества, полностью соответствующую международному стандарту ISO–9001. В рамках этой программы профессионализму сотрудников было уделено максимальное внимание. В связи с этим стало необходимым усовершенствовать всю систему управления персоналом, в том числе и процесс аттестации и оценки сотрудников. При внедрении системы качества актуализировался вопрос об аттестации не только линейных сотрудников, но и руководителей среднего звена, поскольку качество и уровень менеджмента - понятия тесно взаимосвязанные.

Появилась насущная необходимость в профессионально обученных, компетентных кадрах. Первым шагом в реализации данной программы явилось выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Для оценки потенциальных руководителей были сформулированы и описаны следующие необходимые компетенции:

1. Мотивация. Рассматривалась мотивационная направленность личности (на достижение успеха, на избегание неудачи);

2. Социализация. В этой компетенции оценивалось, насколько человек принимает и соблюдает общепринятые нормы и ценности;

3. Системность мышления. В этой компетенции рассматривается анализ и конкретизация, т.е., насколько человек может анализировать информацию и конкретизировать проблему;

4. Лидерство. Рассматривалось ситуационное лидерство. Насколько человек может объединять вокруг себя людей для достижения конкретной цели, насколько он стремится проявить инициативу в межличностных отношениях, направить внимание других на предмет обсуждения, предложить им решения;

5. Ответственность. Способен ли человек брать на себя ответственность или он стремится переложить ее на внешние обстоятельства или других людей;

6. Межличностное взаимодействие (кооперативность). Оценивалось, насколько человек может эффективно общаться с коллегами, может ли он в совместном взаимодействии достигать цели, поддерживает ли он своих партнеров, проявляет ли уважение к другим;

7. Ориентация на результат. Рассматривалось, насколько человек стремится к достижению цели, как он оценивает свою работу: по конечному результату или количеству приложенных усилий;

8. Ориентация на клиента. Выяснение потребностей клиента. Формирование обоснованных предложений, ориентированных на потребности клиента;

9. Навыки продаж. Оценивалось, насколько сотрудник владеет навыками продаж (умеет устанавливать контакт с клиентом, выясняет потребности клиента, умеет работать с возражениями и т.д.).

Принципы оценки

Оценка всех компетенций производилась по десятибалльной шкале (подробное описание компетенций приводится в Приложении). Сформированный идеальный профиль компетенций на позицию «руководитель отдела продаж» выглядел следующим образом:

1.Мотивация на успех -8 баллов

2.Социализация - 6 баллов

3. Системность мышления - 7 баллов

4.Лидерство - 6 баллов

5.Ответственность - 7 баллов

6.Межличностное взаимодействие - 7 баллов

7.Ориентация на результат - 8 баллов

8.Ориентация на клиента - 7 баллов

9.Навыки продаж - 8 баллов

Процедуры Ассессмент-центра:

1. Профессиональное тестирование (профессиональный тест риэлтора, основанный на знаниях законодательства и практики применения);

2. Ситуационно-поведенческое тестирование, состоящее из:

• решения задач, основанных на методиках, содержание которых не связано с профессиональными функциями испытуемых (профессионально неспецифичные тесты). Данные тесты предназначены для создания условий, способствующих проявлению испытуемыми своего типичного поведения. За основу были взяты задачи из курса по «Управлению персоналом» Базарова Т.Ю. [75]. Задачи, предлагаемые испытуемым для решения, обычно носили творческий характер. Предлагались два типа задач, одна из которых носила конвергентный, а другая - дивергентный характер.

• ролевых игр, в которых отыгрывались определенные, максимально приближенные к реальности, ситуации с участием нескольких ролей, предложенных испытуемым;

• деловых игр, за основу которых были приняты реальные ситуации из практики компании.

• конкретных ситуаций (КС) или кейсов.

Задание в этом случае складывалось из двух частей: собственно решения ситуации и презентации решения.

Основной принцип КС – «мозговой штурм», очевидно демонстрирующий, какие роли стремятся брать на себя те или иные сотрудники. Кроме того, за счет КС удавалось получить разноплановую информацию о степени профессионализма кандидатов, так как процедура позволяла раскрыться с разных сторон и по собственному выбору (в отличие от ролевых и деловых ситуаций, где роли прописаны заранее).

3. Интервью. В рамках АЦ, его проведение осуществлялось в три этапа:

1. Предварительное собеседование с кандидатом перед выдвижением в кадровый резерв (выявлялись цели и мотивы, которыми руководствовался сотрудник, выдвигая свою кандидатуру);

2. Беседа с психологом. В процессе процедуры оценки психолог проводил оценку личности, психологических особенностей кандидата, а также выявлял потенциал для развития;

3. Заключительная беседа по результатам прохождения АЦ (во время которой давалась обратная связь по результатам проведенной оценки и дальнейшие рекомендации).

Таким образом, охватив в рамках нашего описания все основные процедуры, на базе которых был построен Ассессмент-центр в компании, мы подошли к главной части нашего исследования – практике применения методов психодиагностики.

3.1.1. Описание методов психодиагностического исследования и обработки информации.

В нашу задачу входило распознавание психологических аспектов, которые не лежат на поверхности, сложно дифференцируются с помощью экспертной оценки и могут быть вскрыты только в ходе психодиагностики. Особенно нас интересовала мотивационная сфера личности, ее направленность, а также экстернальность-интернальность. На этом основании, мы строили свой выбор методик экспериментального исследования, которые теперь уже психодиагностическим путем были призваны помочь выявить некоторые профессионально важные качества (ПВК), изучаемые на предыдущем этапе с помощь экспертной оценки.

Использованные методики.

Для решения поставленной задачи была использована батарея тестов, состоящая из следующих методик:

1. Изучение мотивации успеха и боязни неудачи (опросник А.А.Реана);

2. Тест – опросник для измерения потребности в достижениях Орлова;

3. КОТ (Краткий Отборочный Тест под ред.Бузина);

4. УСК (Уровень Субъективного Контроля Роттерта);

5. Тест К.Томаса;

6. Опросник Г.Айзенка EPI;

7. Шкала самооценки (Спилбергера - Ханина);

8. Опросник Кейрси.

Также для оценки личностных характеристик была использована методика «Многофакторный метод исследования личности» СМИЛ, разработанная Собчик Л.Н., материалы по результатам данного исследования не вошли в дипломную работу.

Описание выборки испытуемых.

Приведенное ниже исследование построено на материалах, полученных в ходе комплексной оценки кандидатов управленческого кадрового резерва на должность руководителя отдела продаж Управления Вторичного Рынка. Были проанализированы показатели трех Ассессмент- Центров, в прохождении которых принимало участие в общей сложности пятьдесят человек. По их результатам сотрудники были условно разделены на три группы: в первую вошли те, которым сразу было предложено занять место руководителей отделов; во вторую – сотрудники, направленные на внутрифирменное обучение; в третью – не прошедшие АЦ по показателям.

Сотрудники, направленные на внутрифирменное обучение, приступили к руководству отделами через полгода–год после прохождения Ассессмент-Центра. Их результаты были полностью использованы в данной работе.

Дальнейшая профессиональная судьба сотрудников, не прошедших в кадровый резерв, составляющих третью группу, не являлась предметом изучения. Таким образом, мы проанализировали результаты лишь тех сотрудников, которые на данный момент продолжают свою работу в организации на руководящих должностях, что дает возможность подтвердить или опровергнуть сделанные ранее прогнозы.

Группа сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, в которую вошли, 6 испытуемых, была условно названа нами «группа успешных руководителей», так как на данный момент эти сотрудники, с большим успехом продолжают работу в компании на руководящих позициях;

Вторая группа была сформирована нами из числа тех, кто по результатам АЦ был предварительно отправлен на обучение. В ее составе оказалось 14 человек, ей мы дали название «группа руководителей производственных отделов». Сотрудники этой группы на данный момент, пройдя необходимое обучение, также занимают должности руководителей отделов, но не столь успешны, как представители первой группы.

Состав обеих групп смешанный, однако мужчины составляют всего 1/3 (причем, большинство из них оказалось в числе испытуемых первой группы). Гендерный состав компании напрямую связан со спецификой риэлторского бизнеса (об этом подробнее в тесте УСК Роттерта).

Обработка результатов

Проводилась с помощью параметрического t –критерия Стьюдента, при t > 1,73, для n1+ n2= 20.

3.2. Результаты исследований.

Исследование мотивационной сферы.

Ввиду того, что основным компонентом социально-психологической составляющей профессиональной компетентности руководителя является профессиональная мотивация (данная гипотеза сформулирована на основе ранжирования экспертами-практиками профессионально важных качеств (ПВК) в рамках идеального профиля руководителя), успешность управленческой деятельности находится в прямой зависимости от уровня сформированности вышеозначенного качества. С учетом важности данного постулата, изучение мотивационной сферы руководителей проводилось весьма основательно, в том числе по всем мотивационным методикам устанавливалась взаимосвязь мотивации и успешной деятельности.

Описание понятий.

• Мотивация на успех. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет целью достижение каких-то позитивных результатов. В основе его активности лежит надежда на успех и потребность в его достижении. Обычно, такие люди уверены в себе, своих силах, активны, ответственны и инициативны [7,25,40,68,69].

• Мотивация на избегание неудачи. При данном типе мотивации активность человека связана с потребностью избежать срыва, порицания, неудачи. В основе этой мотивации лежит идея негативных ожиданий. Начиная дело, человек как бы заранее боится возможной неудачи, думает о гипотетических путях ее избегания, а не о способах достижения успеха. Люди, относящиеся к данному типу, в основном отличаются повышенной тревожностью и низкой оценкой своих сил. Стараются избегать ответственности, могут не проявлять инициативы. Предпочитают выбирать либо слишком трудные, либо заниженного уровня задания (закон оптимума мотивации Йеркса-Додсона) [89].

Методика №1.

В рамках проведенного исследования «мотивация на успех» и «мотивация на неудачу» изучались с помощью опросника Реана А.А.. Если количество набранных баллов по методике было от 1 до 7, то диагностировалась мотивация на неудачу (боязнь неудачи). Если же количество набранных баллов находилось в промежутке от 14 до 20, то диагностировалась мотивация на успех. Если количество набранных баллов находилось в интервале от 8 до 13, то мотивационный полюс признавался лишенным яркой выраженности.

При этом мы учитывали, что если количество набранных баллов составляет 8 или 9, то есть определенная тенденция мотивации на неудачу, а если 12 или 13 баллов, - имеется тенденция мотивации на успех.

Результаты представлены в табл.№3.

Табл. № 3. Результаты исследования мотивации испытуемых с помощью опросника Реана А.А..

Как показано в таблице № 3, результаты испытуемых первой группы не опускаются ниже 16 баллов, а результаты испытуемых второй группы находятся, как максимум, на отметке 15 баллов.

Соответственно, в группе кандидатов управленческого кадрового резерва эффективно осуществляющих управленческую деятельность, мотивация на успех составляет 100%, а в группе руководителей производственных отделов - сотрудники, мотивированные на успех, составляют 42,8%, а те, у кого мотивационный полюс неярко выражен - 57%, однако наблюдается тенденция мотивации на успех (12 и 13 баллов).

Значение t–критерия свидетельствует, что различия между группами являются достоверными при t > 1,73 для n1 + n2 = 20, при допущении возможности риска сделать ошибочное суждение в пяти случаях из ста (уровень значимости = 5% или 0,05). Полученное нами значение по t–критерию 5,65 > 1,73, следовательно, предположительное разделение выборки по критерию «успешность высокая» – «успешность низкая» оправдало наши ожидания.

Таким образом:

• Наблюдаются существенные различия мотивационной направленности личности в зависимости от успешности управленческой деятельности (часть кандидатов имела позитивный опыт руководства либо исполняя обязанности и.о. руководителя отдела, либо в случае наличия прежнего опыта руководящей работы в предшествующей деятельности);

• Существует зависимость между мотивацией к успеху и продуктивностью управленческой деятельности.

Испытуемые, эффективно осуществляющие управленческую деятельность, характеризуются выраженной мотивацией на успех и, следовательно, обладают следующими особенностями: они активны и инициативны. Если на их пути встречаются препятствия, то они ищут пути их преодоления. Продуктивность деятельности и активность в меньшей степени зависят от внешнего контроля. Испытуемые отличаются настойчивостью в достижении цели, предпочитают выбирать средние по трудности или слегка завышенные, но достижимые цели, отклоняют нереально высокие. При выполнении заданий проблемного характера, в условиях дефицита времени, результативность деятельности остается, как правило, высокой. Склонны планировать свое будущее на большие промежутки времени. В случае неудачи при выполнении какого-либо задания его привлекательность скорее возрастает.

Методика № 2. Опросник Ю.М.Орлова.

Для подтверждения полученных данных по предыдущей методике, мы провели измерение уровня мотивации достижения с помощью теста – опросника потребности в достижении, предложенного Орловым Ю.М.

Шкала опросника состоит из 23 суждений, по поводу которых возможны два варианта ответа – «да» или «нет», например: «Для меня в любом деле важнее процесс исполнения, чем его конечный результат». Результаты исследования представлены в Табл. № 4.

Табл. № 4. Результаты исследования уровня мотивации достижения испытуемых с помощью теста-опросника Орлова Ю.М.

Значение по t–критерию Стьюдента показывает, что различия между группами являются достоверными при t > 1,73 для n1 + n2 = 20, при р<0,05. В данном случае t–критерий = 5,65 > 1,73. На этом основании мы можем утверждать, что наше первоначальное предположение о значимости уровня мотивации для успешности руководителей подтвердилось на материалах двух опросников.

Методика № 3.

Диагностика Уровня Субъективного Контроля Дж.Роттерта, адаптация Бажина Е.Ф., Голынкиной С.А., Эткинда А.М..

Предполагается, что с помощью данной методики мы сможем выявить особенности стратегического поведения руководителей. Контроль личностью ситуаций – это интегральное социально-психологическое качество, определяющее степень независимости, самостоятельности личности в достижении своих целей. Это мера его чувства ответственности за происходящее с ним и вокруг.

Экстернал - человек, который полагает, что все происходящие, является результатом действия внешних сил, случая, других людей и т.п.

Интернал - тот, кто объясняет события в своей жизни, как результат собственных усилий и действий.

Люди с интернальным локусом контроля хорошо работают без внешнего контроля, более активно ищут информацию, чем экстерналы. В критических ситуациях склонны брать ответственность на себя, избегая ситуативного объяснения поведения. Результаты по методике УСК, представлены в таблице № 5.

Табл. № 5. Результаты исследования Уровня Субъективного Контроля

Итак, результаты, полученные в первой группе, разительно отличаются от показателей во второй группе испытуемых

Таким образом, из таблицы № 5 очевидно следует, что в группе успешных руководителей преобладает интернальный локус контроля личности в различных сферах жизнедеятельности. К средним значениям принадлежат показатели лишь по двум шкалам: ЛК семьи и ЛК здоровья. Эти данные можно объяснить спецификой, которая существует в риэлторском бизнесе: большинство успешных сотрудников компаний – женщины, причем, многие из них находятся в разводе (в компании проводилось исследование, направленное на выявление максимально эффективного сотрудника, таковым оказалась разведенная женщина средних лет с ребенком, имеющая высшее образование), отсюда и низкие показатели. Что же касается ЛК здоровья, то ситуация выглядит следующим образом: в связи с большой загруженностью и нестабильностью данной отрасли, риэлторы не только редко обращаются к врачам, но и работают, зачастую, на пределе своих сил, часто годами не бывая в отпусках, что не может не отражаться на их самочувствии.

Показатели по другим шкалам свидетельствуют, что успешные руководители в сфере недвижимости стараются максимально контролировать не только жизненные ситуации, но и работу на производстве, могут объективно оценивать как свои успехи, так и неудачи, что позволяет им не топтаться на месте, а двигаться вперед в своем развитии. С точки зрения межличностных отношений, хорошие результаты, на наш взгляд, напрямую связаны с профилем деятельности, так как важной составляющей успеха риэлтора является способность вызывать по отношению к себе чувство симпатии и уважения, а также контролировать формальные и неформальные отношения с другими людьми.

В группе руководителей производственных отделов преобладают средние значения уровня субъективного контроля, особенно низкие показатели, получены по шкале контроля за неудачами. Возможно, с этим связаны трудности достижения больших успехов, так как не принимая ответственности за неудачи нельзя достичь новых высот и открыть в себе новые возможности.

Обработка данных по t-критерию подтвердила наши ожидания, касающиеся достоверности различий между группами успешных руководителей и руководителей производственных отделов. Поскольку абсолютные значения по шкалам превышают t >1.73 при р<0.05 (за исключением шкал локуса контроля семьи и локуса контроля здоровья), мы можем говорить о высокой значимости контроля для успешных руководителей.

Методика № 4.

Особенности уровня интеллекта руководителей (Краткий отборочный тест, или КОТ (Бузин, 1992, 1998).

Интегральный показатель интеллекта человека, оцененный с помощью тестов (IQ или иной), является одной из наиболее практически значимых индивидуально-психологических характеристик человека, позволяющих дать оценку его возможностей и прогноз поведения в разнообразных сферах деятельности человека [5,10,62]. В рамках настоящего исследования мы применяли тест интеллекта КОТ.

КОТ является адаптацией теста Вандерлейка и содержит 50 специфических заданий, которые должны быть выполнены испытуемыми в течение 15 минут. Тест имеет единственный интегральный показатель – число правильно решенных задач. Этот показатель является комплексным, многопараметрическим отображением способностей человека и напрямую связан с обучаемостью (познавательной активностью).

Представление результатов. В нашем случае, результаты исследования уровня интеллекта в группах успешных руководителей и руководителей производственных отделов распределились следующим образом (Табл. № 6).

Табл. № 6. Результаты исследования уровня интеллекта руководителей посредством Краткого Отборочного Теста.

Как мы видим, пересечения показателей в группе не произошло. Группа «успешных руководителей» и здесь смогла показать существенно более высокие результаты. Как одну из гипотез в этом случае уместно выдвинуть следующее предположение: участники данной группы, в основном, получили хорошее первое высшее образование (МГЮА, Плехановский, МЭИ) и, соответственно, имели несомненное преимущество перед группой «руководителей производственных отделов».

Проанализируем полученные данные с точки зрения достоверности различий, для этого используем t- критерий Стьюдента (Табл. № 7).

Табл. № 7. Анализ полученных данных с точки зрения достоверности различий.

При t >1.73 различия высокодостоверны (для n1+n2=20), при р<0.05.

Если рассматривать ситуацию с точки зрения практики работы с персоналом, то достаточно часто результаты по Краткому Отборочному Тесту свидетельствуют о наличии взаимосвязи между полученными данными и профессиональными достижениями.

Т.В.Барлас в своей статье «Диагностические возможности Краткого отборочного теста», в частности, пишет: «Показаны достоверные различия интегрального показателя КОТ между успешными и неуспешными работниками, между специалистами со средним и с высшим образованием, между руководящим составом и рядовыми специалистами и т.п… Тест может быть использован не только для оценки интеллекта, но и мотивации испытуемых, которая является важнейшим фактором профессиональной успешности»[10].

Исходя из нашего опыта, можно добавить, что сотрудники, мотивированные на достижение успеха, практически всегда продолжают работу над тестом, даже по истечении 15-и минутного срока (если не выполнили его ранее). Применительно к ситуации тестирования в данном случае все сохранилось в той же последовательности: наиболее мотивированные сотрудники продолжили заполнение теста, а сотрудники с более низкой мотивацией нашли массу отговорок, чтобы прекратить работу.

Таким образом, по факту использования Краткого Отборочного Теста в рамках процедуры оценки, мы пришли к следующим выводам:

• Тест имеет ряд преимуществ:

- быстрота и простота проведения тестирования (всего 15 минут), а также относительная простота размножения самого теста (3 листа) и его последующей обработки.

- задания обеспечивают адекватную сложность для испытуемых с различным интеллектуальным уровнем (в сфере недвижимости работают специалисты, изначально получившие абсолютно разные образования: врачи, артисты, инженеры, учителя, военные и т.д.), тем не менее, данный тест с успехом может быть применен ко всем этим категориям сотрудников.

• Тест имеет некоторые ограничения.

К ограничениям можно отнести его скоростной характер, за счет этого не всегда удается оценить способность испытуемых к выполнению заданий высокого уровня сложности. Тем не менее, с точки зрения специфики риэлторского бизнеса, тест в этой части весьма показателен, так как одновременно с интеллектуальными способностями позволяет измерить в рамках процедуры тестирования и уровень стрессоустойчивости испытуемого, что также немало важно и относится скорее к плюсам, чем к минусам данного теста.

• Тест имеет ряд недостатков.

Пожалуй, одним из главных неудобств является полное отсутствие популяционных норм для сферы недвижимости. Среди изученной специальной литературы не удалось найти какого-либо исследования, касающегося вопросов применения теста в данной профессиональной группе.

Также при использовании КОТ всегда есть возможность столкнуться с тем, что из-за его большой популярности испытуемые уже подвергались этому исследованию, соответственно, у некоторых из них шансы на успех могут оказаться значительно более высокими, что скажется на прогностических выводах при оценке.

Тем не менее, в рамках нашего исследования благодаря применению КОТ показаны достоверные различия результатов в группе успешных руководителей и в группе руководителей производственных отделов. Все это доказывает прогностическую ценность результатов КОТ для оценки и отбора потенциальных руководителей на должности.

На основе имеющихся данных можно предположить, что показатели КОТ различаются для разных типов руководящей деятельности, однако, на наш взгляд, вполне схожи при применении в рамках бизнеса услуг (страхование, туризм и т.п.). Однако, учитывая разную практику работы компаний и отсутствие популяционных норм, при использовании данных КОТ в конкретной коммерческой фирме, психологам и менеджерам по персоналу следует руководствоваться, прежде всего, данными тестирования, полученными именно в этой компании, так как общие данные относительно других выборок могут быть использованы только для сравнения и приблизительной оценки.

На основании результатов КОТ были даны практические рекомендации менеджерам по персоналу, а также было предложено при организации обучения потенциальных руководителей составлять программу таким образом, чтобы были учтены все выявленные недостатки и потенциальные возможности сотрудников. Например: при выявлении низких показателей внимания - можно провести тренинговую подготовку, направленную на развитие этого качества; испытуемых, показавших высокие результаты, можно рекомендовать для поступления на курс МВА и т.п.

Тем не менее, при этом следует учитывать, что тестирование интеллекта является лишь одной из составных частей комплексной оценки персонала, поэтому невысокие показатели нельзя рассматривать как «диагноз» или «приговор», что, к сожалению, нередко происходило при оглашении результатов.

Методика № 5.

Стратегии поведения в конфликте (Тест К.Томаса).

Само понятие «конфликт» (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в осознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.

Для всех категорий сотрудников компании было необходимо выявить их репертуар конфликтного поведения, особенно это касалось руководителей, на которых лежала ответственность не только за себя, но и за своих подчиненных. В рамках АЦ для исследования поведения в конфликте был выбран тест К.Томаса.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Полученные в результате исследования данные соотносятся с ключом и подсчитывается частота проявления каждого типа поведения. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению того или иного стиля поведения.

Результаты.

Представим полученные результаты по нашим двум группам в виде средних значений и стандартных отклонений. Для подсчета достоверности различий используем t–критерий Стьюдента.

Табл. № 8. Подсчет достоверности данных теста К.Томаса.

Таким образом, группа успешных руководителей чаще использовала стратегии соперничества, сотрудничества и компромисса, реже – приспособления и избегания.

Выводы.

В группе успешных руководителей преобладают две стратегии – соперничество и сотрудничество, причем сотрудничество является главной с некоторым преимуществом. Эти стратегии как бы уравновешивают друг друга, позволяя, с одной стороны, занимать лидирующую позицию, а с другой, - поддерживать своих сотрудников и коллег, находя взаимопонимание и оказывая поддержку. Что же касается других стратегий, то нужно отметить шкалу компромисса, по которой тоже получены достаточно высокие баллы.

Вероятно, это связано с тем, что в процессе переговоров со своими клиентами и представителями иных компаний, представляющих интересы другой стороны, зачастую приходится использовать стратегию компромисса, идя к достижению намеченной цели.

Успешные руководители в основном хорошо владеют всеми пятью стратегиями поведения в конфликте, так как нет особого «провисания» ни по одной из представленных шкал. Соответственно, в разных ситуациях они могут вести себя гибко, выбирая стиль поведения под ситуацию.

Аспект, требующий внимания – это стратегия, позволяющая делегировать ответственность (шкала избегания). На наш взгляд, ее показатели у успешных руководителей несколько занижены, вследствие чего становится очевидным, что успешные руководители в большинстве ситуаций «принимают огонь на себя». В силу этого они находятся в постоянном напряжении, что не может не сказаться на их физическом самочувствии. Также можно предположить, что эта позиция связана с политикой компании, которая настаивала на проведении сделок по своей схеме и на своих условиях, соответственно, у ее сотрудников постоянно присутствовала стрессорная задача обеспечить максимальное соответствие заданным нормам в любых условиях.

В группе руководителей производственных отделов мы можем наблюдать практически равнозначные результаты по все стратегиям, что говорит о хорошей сбалансированности личностей. С другой стороны, в этом есть и недостатки, так как показатели по ведущим стратегиям, –соперничеству и сотрудничеству, несколько недотягивают до позиций лидеров. Именно этим, в частности, можно объяснить их не столь высокую успешность, как у представителей первой группы.

Данные по t-критерию Стьюдента подтверждают достоверность различий при уровне значимости р<0,05.

Наше исследование было направлено на изучение форм поведения руководителей в конфликтных ситуациях, чтобы выяснить, какие стратегии поведения выбирают руководители и как гибко они могут ими пользоваться. Исследование, проведенное по данной методике, подтвердило мнение К.Томаса, который считал, что:

• при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха;

• при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки;

• только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Последнее, на наш взгляд, было с блеском доказано группой успешных руководителей, где ведущей стратегией явилась стратегия сотрудничества. Соответственно, выводы К.Томаса и нашего исследования – совпали.

Методика № 6.

Шкала самооценки тревожности Ч. Спилбергера – Ю.Л.Ханина.

В основе шкалы – субъективная оценка человеком своих ощущений, переживаний, действий. Автор, Ч.Спилбергер, связывал тревожность со специфичностью ситуаций. Согласно ему, сила и продолжительность состояния тревоги является результатом когнитивной оценки четырех источников информации: внешних особенностей ситуации; диспозиционной тревожности; предполагаемой эффективности контрольных мер, необходимых для нейтрализации угрозы; эффективности реакции.

Методика предназначена для оценки состояния тревоги и определения тревожности как свойства личности.

Тревога – эмоциональное состояние, возникающее в ситуациях неопределенной опасности и проявляющееся в ожидании неблагоприятного развития событий. Представляет собой генерализованный, диффузный (беспредметный) страх. Тревожность – это относительно устойчивое свойство личности, характеризующее предрасположенность воспринимать достаточно широкий круг ситуаций как угрожающие и, реагировать на них, как правило, развитием чувства беспокойства, тревоги [6].

Шкала самооценки является надежным и информативным источником информации о самооценке уровня тревожности в данный момент (реактивной тревожности) и личностной тревожности (как устойчивой характеристики человека).

Личностная тревожность характеризует устойчивую склон­ность воспринимать большой круг ситуаций как угрожаю­щие, реагировать на такие ситуации состоянием тревоги. Реактивная тревожность характеризуется напряжением, беспо­койством, нервозностью. Очень высокая реактивная тревож­ность вызывает нарушения внимания, иногда нарушения тонкой координации. Очень высокая личностная тревож­ность прямо соотносится с наличием невротического кон­фликта,  с эмоциональными и невротическими срывами и психосоматическими заболеваниями.

Но тревожность изначально не является негативной чер­той. Определенный уровень тревожности — естественная и обязательная особенность активной личности. При этом су­ществует оптимальный индивидуальный уровень «полез­ной тревоги».

Методика содержит две подшкалы. Первая называется подшкалой актуальной (АТ) или реактивной тревоги (РТ), содержит 20 суждений (1 - 20) для выявления состояния тревоги. Вторая получила название подшкалы личностной тревожности (ЛТ), содержит также 20 суждений (21 – 40) для определения тревожности как свойства личности. Шкала допускает индивидуальное и групповое применение без ограничения времени.

При интерпретации показателей можно использовать следующие ориентировочные оценки тревожности: до 30 баллов - низкая, 31-44 балла - умеренная; 45 и более - высокая. Средне – групповое значение актуальной тревоги: 35,3 ± 8,7.

Результаты:

Полученные данные по шкале самооценки, представлены в виде табл. № 9 и табл. № 10,

Табл. № 9. Распределение результатов по уровням тревожности (представлено в % соотношении).

Табл. № 10. Результаты среднего и стандартного отклонения по группе.

Результаты данной методики свидетельствуют о достаточно хорошем уровне адаптивности и стрессоустойчивости испытуемых, в частности, в условиях тестирования. В группе успешных руководителей показатели по шкалам РТ и ЛТ находятся практически на одном уровне. Низкий уровень актуальной тревоги, на наш взгляд, свидетельствует, что ситуация испытуемыми воспринималась в соответствии с ее объективной эмоциогенностью или как преодолимая. Не было никакой угрозы ни для собственного престижа, ни для самооценки, наоборот, испытуемые были уверены в своих силах, идя к цели.

Мотивация на успех была преобладающей, мы могли констатировать это по результатам опросников Реана и Орлова. Сюда же можно отнести и ту внутреннюю расслабленность, с которой испытуемые проходили тестирование. Они легко вступали в контакт с наблюдателями, задавали вопросы, были позитивно настроены.

Возможно, это связано с тем, что успешные руководители постоянно проводят переговоры на разных уровнях, соответственно, лучше и быстрее учатся владеть собой и своими эмоциями. Ситуация, которая многим могла показаться стрессовой, для них была вполне знакомой. Кроме того, данные полученные по тесту К.Томаса, свидетельствуют о «борцовских» качествах испытуемых, об их стремлении преодолевать препятствия, особенно, если они связаны с престижем и дальнейшим карьерным ростом.

Результаты, показанные в группе руководителей производственных отделов, относятся к среднему уровню РТ и ЛТ. Скорее всего, здесь можно говорить о том, что испытуемые придавали повышенную значимость отдельным элементам ситуации, хотя и старались находить в себе силы и возможности контролировать свои эмоциональные переживания. На наш взгляд, испытуемые в данной группе стремились объективно оценивать происходившее, однако это им удавалось не сразу и не всегда, поскольку отсутствовала как полная уверенность в себе, так и в благоприятном исходе ситуации.

Здесь нам кажется уместным вспомнить результаты, полученные по методикам, устанавливающим взаимосвязь мотивации и успешной деятельности (опросники Реана и Орлова). Напомним, что по итогам тестирования группа разделилась на две части. У одних испытуемых показатели были не слишком ярко выражены, у других прослеживалась явная направленность на успех. Возможно, данная ситуация во многом обусловлена чисто теоретической, а не практической подготовкой этих сотрудников. У них практически отсутствовал опыт руководящей работы, в отличие от испытуемых первой группы, которые либо уже исполняли обязанности заместителя руководителя отдела, либо руководили группой стажеров. Значение t–критерия подтверждает, что различия между группами являются достоверными при t > 1,73 для n1+ n2= 20, при уровне значимости < 0,05.

Методика № 7.

Изучение индивидуально-психологических черт и типов личности. Опросник Г.Ю.Айзенка EPI (1963), адаптация А.Г. Шмелева.

В своем раннем исследовании Айзенк выявил два основных типа [2,3,4,80], которые он назвал «интроверсия» — «экстраверсия» и «нейротизм» — «стабиль­ность» (иногда этот фактор называют «нестабильность» — «стабильность»). Эти два измерения личности ортогональны, то есть они статистически не зависят друг от друга. Соответственно, людей можно разделить на четыре группы, каждая из кото­рых представляет собой комбинацию высокой или низкой оценки в диапазо­не одного типа вместе с высокой или низкой оценкой в диапазоне другого типа.

Большинство людей склонны находиться ближе к средней точке — в обоих диапазонах типов, — и поэтому получают не столь экстремальные характеристики.

Люди, которые являются одновременно интровертированными и стабильными, склонны придерживаться норм и правил, быть заботли­выми и внимательными. И наоборот, комбинация интроверсии и нейротизма пред­полагает у индивидуума тенденцию проявлять в поведении больше беспокойства, пессимизма и замкнутости. Соединение экстраверсии и стабильности привносит в поведение такие качества, как заботливость, покладистость и общительность. И на­конец, люди с экстраверсией и высоким нейротизмом скорее всего будут агрессив­ными, импульсивными и возбудимыми [84].

Также в своем исследовании Айзенк [3] рассматривал такой немаловажный аспект личности, как темперамент. Под этим понятием подразумеваются индивидуально своеобразные свойства психики, определяющие динамику психической деятельности человека, которые одинаково проявляются независимо от ее содержания, целей, мотивов, остаются постоянными в зрелом возрасте и в своей взаимной связи характеризуют тип темперамента. То, насколько человек проявляет уравновешенность в поведении, гибкость, динамичность и экспансивность в реакциях, говорит о качественных особенностях личности и ее возможностях, определенным образом складывающихся на трудовой и общественной деятельности индивида. Таким образом, темперамент не является чем-то внешним в характере человека, а органически входит в его структуру.

Опросник содержит 57 вопросов, на которые испытуемый должен ответить либо «да», либо «нет». При этом «правильных» и «неправильных» ответов методика не предусматривает.

Основные показатели:

• Показатель «Интроверсия - Экстраверсия» характеризует индивидуально-психологическую ориентацию человека либо (преимущественно) на мир внешних объектов (экстраверсия), либо на внутренний субъективный мир (интроверсия).

• Показатель нейротизма характеризует человека со стороны его эмоциональной устойчивости (стабильности). Показатель этот также биполярен и образует шкалу, на одном полюсе которой находятся люди, характеризующиеся эмоциональной устойчивостью, хорошей адаптированностью (показатель 0-11 по шкале «нейротизм»), а на другом - чрезвычайно нервозный, неустойчивый и плохо адаптированный тип (показатель 14-24 по шкале «нейротизм»).

Первоначально, происходит обработка результатов по шкале «Искренность». Полученные данные диагностирует склонность индивида давать социально желаемые ответы. Если этот показатель превышает 5 баллов, то можно утверждать, что испытуемый не был искренен при ответах на вопросы теста.

Затем следует по каждому показателю посчитать сумму баллов, начисляя по одному баллу за каждый ответ, совпадающий с ключом. Сравнив полученные результаты по шкалам «Экстраверсия» и «Нейротизм» с интерпретацией в таблицах, необходимо отложить на схеме полученные результаты по шкале «интроверсия» — «экстраверсия» и по шкале «нейротизм» — «нестабильность». Сочетание характеристик по двум шкалам укажет на тип темперамента.

В основе каждого из четырех типов лежат особые сочетания свойств нервной системы:

• у холерика сильная нервная система, он легко переключается с одного на другое, но неуравновешенность его нервной системы уменьшает совместимость (уживчивость) с другими людьми. Холерик склонен к резким переменам в настроении, вспыльчив, нетерпелив, подвержен эмоциональным срывам;

• у сангвиника также сильная нервная система, а значит, и хорошая работоспособность, он легко переходит к другой деятельности, к общению с другими людьми. Сангвиник стремится к частой смене впечатлений, легко и быстро отзывается на происходящие события, сравнительно легко переживает неудачи;

• у флегматика сильная, работоспособная нервная система, но он с трудом включается в другую работу и приспосабливается к новой обстановке. У флегматика преобладает спокойное, ровное настроение. Чувства обычно отличаются постоянством;

• меланхолик характеризуется низким уровнем психической активности, замедленностью движений, сдержанностью мимики и речи, быстрой утомляемостью. Его отличают высокая эмоциональная чувствительность ко всему, что происходит вокруг него. Чуткость к другим делает меланхоликов универсально уживчивыми (совместимыми) с другими людьми, но сам меланхолик склонен переживать проблемы внутри себя и, следовательно, склонен к саморазрушению.

При проведении исследования полученные результаты по шкале искренности показали, что в 74% случаев испытуемые были не склонны давать социально желаемые ответы, а отвечали на вопросы теста достаточно откровенно. Для оставшихся 26% опрошенных характерна ситуативная искренность, то есть в различных жизненных ситуациях они ведут себя искренно или лживо по обстоятельствам, однако, в ситуации тестирования эту закрытость можно считать нормальной, присущей взрослым людям.

На втором этапе диагностики мы подсчитали, какое количество баллов набрал каждый испытуемый по шкалам «экстраверсия - интроверсия», «нейротизм - стабильность», а также какая интерпретация соответствует данному количеству баллов. Полученные результаты приведены в Табл. № 11.

Опираясь на полученные данные, можно сказать, что в группе опрошенных к экстравертам можно отнести 20%, к потенциальным экстравертам – 35%. Такие люди изначально ориентированы на внешний мир, свой внутренний мир они строят в соответствии с ним. Экстраверты и потенциальные экстраверты подвижны, разговорчивы, быстро устанавливают отношения и привязанности, внешние факторы являются для них движу­щей силой. С экстраверсией могут быть связаны определенные акцентуации характеров, в частности экзальтированность, демонстративность, возбудимость, гипертимность, сензитивность. Человека, обладающего таким комплексом характерологических черт, отличает повышенная активность и внимание к тому, что вокруг него происходит. Он живо откликается на соответствующие события и как бы ими живет.

15% из числа испытуемых являются потенциальными интровертами, а 5 % - интровертами. Эти люди изначально погружены в себя. Для них самое главное — мир внутренних переживаний, а не внешний мир с его правилами и закона. В случае интроверта мы замечаем, что все внимание человека направляется на самого себя, и он становится центром собственных интересов. Интроверсия часто сочетается с совокупностью характерных личностных черт, в первую очередь, - с тревожностью, педантичностью. Люди, имеющие этот комплекс характерологических особенностей, отличаются отстраненностью от происходящего вокруг, отчужденностью, независимостью.

25% руководителей являются амбивертами. Люди склонные к амбиверности, вобрали в себя черты интровертов и экстравертов. В различных жизненных ситуациях они склонны проявлять себя по-разному, другими словами, они непредсказуемы.

Табл. № 11. Результаты исследования типов темперамента по Айзенку.

Приступая к тестированию, мы придерживались мнения, что представители профессии риэлтор имеют выраженные черты экстраверсии и эмоциональной устойчивости. Данная гипотеза нашла свое фактическое подтверждение, но лишь частично. Более трети опрошенных нами руководителей действительно обладают вышеназванными чертами в полной мере, однако, другая треть опрошенных при столь же высоком уровне экстраверсии характеризуется неустойчивой нервной системой.

Таким образом, в группе успешных руководителей показатели по экстравертированности и нормостении сбалансированы, в отличии от показателей у второй группы испытуемых, в которой достаточно ярко выражен модус нейротизма. Если сопоставлять показатели выраженности экстраверсии, то в группе успешных руководителей она выражена достаточно мягко, в ней присутствуют только потенциальные экстраверты. (4 испытуемых). В группе руководителей производственных отделов - 4 экстраверта и 3 потенциальных экстраверта.

Большинство успешных руководителей относятся к нормостеническому типу (5 из 6). Данный аспект хорошо сочетается с оценками, полученными по шкале Спилбергера – Ханина: низкие показатели как по шкале РТ, так и по шкале ЛТ. Из этого мы можем сделать вывод, что успешные руководители обладают устойчивой нервной системой, оптимистичны, открыты новому и т.д., что вполне соответствует профилю их деятельности. Во второй группе 6 руководителей из 14 являются потенциальными дискордантами и дискордантами.

Методика № 8.

Изучение типологических особенностей руководителей. Опросник Кейрси.

О создании методики.

В своей работе «Психологические типы» Юнг описал различные типы людей в соответствии с разными индивидуальными способами восприятия и оценки информации. Он выделил три пары оппозиций, описывающих психические процессы восприятия и переработки информации (экстраверсия - интроверсия, сенсорика - интуиция, мышление - эмоции), к которым добавили еще одну шкалу: восприятие - оценка.

Индикатор типов Майерс-Бриггс (MBTI) впервые был опубликован в 1959 г. В настоящее время индикатор чрезвычайно популярен в США.

Опросник MBTI основан на выявлении двух различных способов пополнения запаса энергии (шкала «экстраверсия – интроверсия»), двух противоположных способов сбора информации (шкала «сенсорность – интуиция»), двух различных способов принятия решений (шкала «мышление – чувствование») и двух различных способов организации своего взаимодействия с внешним миром («решение – восприятие»). Таким образом, существуют четыре основных шкалы предрасположенностей.

Комбинация предпочтений по каждой паре оппозиций дает один из шестнадцати типов поведения, составляя индивидуальный профиль человека.

«Второе рождение» теста состоялось в 1984 г., когда профессор психологии Дэйвид Уэст Кейрси опубликовал свою книгу Please Understand Me, где использовал типологию И.Майерс и основанный на ней собственный тест из 72 вопросов, который теперь широко применяется в США в педагогике, кадровом менеджменте, семейном консультировании [28,43,44]

Основные особенности опросника :

• с помощью опросника определяются индивидуальные различия в восприятии информации и принятии решений;

• с помощью опросника выявляются интересные и важные поведенческие стереотипы;

• это не тест, а индикатор, здесь нет «правильных» или «неправильных» ответов;

• теория постулирует дихотомию, поэтому в опроснике используются психометрические показатели;

• шкалы не являются независимыми, между ними существуют специфические динамические отношения;

• существуют четыре процесса (S, N, T, F) и четыре установки (E, I, J, P), они составляют четыре пары оппозиций: S-N, T-F, E-I, J-P; каждый респондент использует все процессы и установки, но больше любит или предпочитает один из полюсов в каждой паре; в интерпретации результатов приводятся конкретные примеры проявления каждого из элементов;

• шкалы опросника относятся к базовым психическим функциям, – восприятию и оценке информации, которые реализуются в любом поведении, – поэтому сфера практического применения опросника очень широка;

• количественная интерпретация опросника, как правило, не рекомендуется;

• Полученные в результате подсчета «сырых» баллов коэффициенты показывают только направленность предпочтений, а не их интенсивность.

В нашем исследовании мы использовали опросник Кейрси для диагностики типов личности руководителей. На его основании, было выявлено, что в группе успешных руководителей преобладающим является тип ENFJ, а в группе руководителей производственных отделов, лидирующим является тип ESFJ.

Процентное соотношение типов по каждой группе представлено в Табл. № 13

Табл. № 13. Типы личности по данным использования опросника Кейрси

Группа успешных руководителей	Тип личности	Кол-во испытуемых	Выраженность в %
	ENFJ	3	50%
	ENFP	1	16,6%
	ENTJ	1	16,6%
	ESTJ	1	16,6%
Группа руководителей производственных отделов	ESFJ	5	35,7%
	ESFP	3	21,4%
	E(I)STP	2	14,2%
	ENFP	1	7,1%
	ISTJ	1	7,1%
	ENFJ	1	7,1%
	ENTJ	1	7,1%

Если рассматривать характеристики типов, то предположительно, к наиболее успешным в области продаж относится тип ESFJ – экстраверт, который отличается предельной практичностью и реалистичностью, а также высокой организованностью. Мы предполагаем, что такой психологический тип является своего рода зеркалом требований, предъявляемых рынком недвижимости к менеджерам по продажам. Почему это так? Во-первых, хороший продавец должен быть коммуникабельным, открытым, ориентированным на внешний мир и окружающих его людей. Во-вторых, менеджер по продажам должен быть «жестким» реалистом, воспринимать только факты, доступные здесь и сейчас. В-третьих, иметь склонность к дисциплинированности, умение быстро принимать решение, составлять план и методично следовать ему. Соответственно, тип ESFJ можно классифицировать как «идеального продавца». Однако, как руководитель он зачастую проигрывает типу ENFJ, который, как считает Кейрси, сочетает «вдохновение и возможности». Типу ENFJ свойственно обращать внимание не только на себя, но и на окружающих, они прекрасно понимают людей и их нужды. Высоко ценят готовность других к сотрудничеству и сами стремятся к тому же. Часто помогают раскрыться другим. Обладают редкой способностью к эмпатии, внимательны, хорошо социализированы, любят определенность и организованность, надежны. Концентрируется на том, как можно все улучшить. У людей типа ENFJ есть способности к абстрактному мышлению, они стремятся осваивать новые стратегии и цели, а не правила и процедуры.

Рассмотрим дополнительно описание по каждой шкале:

• Е – шкала экстраверсии, которая говорит о своем представителе, что основной способ восстановления им энергии – общение с внешним миром. Экстравертам также свойственны обширные связи, широта натуры, публичность, желание похвалы, внешнее проявление эмоций. Им рекомендована работа с людьми, а не машинами.

• Шкала N говорит о своем представителе, что он настроен на будущее, однако в сочетании с F – будущее это не столь отдаленное (по сравнению с NT). Может видеть теории, взаимосвязи, быть оригинальным, интуитивным. Нет такого сдерживающего ограничения, как у S (который информацию воспринимает «по кусочкам»), NF видит все «поле», информацию обобщает.

• Людей F типа характеризует большая субъективность, действия под влиянием обстоятельств, гуманизм. Решения зачастую могут принимать эмоционально (главенствующий подход: нравится – не нравится).

Люди NF типа обычно всю жизнь работают над своим развитием, а также развитием других. Им важны взаимоотношения в коллективе, чаще они являются сердцем и душой компании. Обаяние – их типологическая черта. Имеют развитый талант переговорщиков.

Стиль жизни – катализатор. Рекомендуемые сферы профессиональной деятельности – управление персоналом, орг.развитие, сфера маркетинга и рекламы.

Тем не менее, шкала J для данного типа является уравновешивающей. Людям, принадлежащим к типу NJ, данная шкала позволяет хорошо структурировать информацию, содержать в порядке как свои мысли, так и бумаги на столе, организовывать себя и своих подчиненных без особого напряжения.

Анализируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что тип ENFJ действительно является хорошей стартовой основой для становления руководителя. В нем удачно сочетаются два полюса – контроль и эмпатия, что отсутствует у многих других типов. Чаще всего встречаются типы, которые либо ни во что не ставят чувства других людей, как например, тип INTJ, либо «развращают» всех своей добротой, как тип ENFP. В группе успешных руководителей у пяти испытуемых из шести выявлен комплекс EN, который гораздо реже встречается у представителей второй группы: там преобладают сенсорики. На этом основании можно предположить, что данное типологическое сочетание позволило испытуемым первой группы продемонстрировать более выраженные профессионально важные качества.

Преимущества опросника.

На основе нашего опыта работы с данной типологией можно сказать, что это хороший «инструмент» для экспресс – диагностики. С его помощью можно достаточно легко определить направленность личности, ее предпочтения, способы взаимодействия, а также присущие недостатки. Этот опросник хорошо работает в условиях дефицита времени, когда необходимо подобрать команду для проектной деятельности, также он не ущемляя достоинств личности позволяет им самим скорректировать свои слабые стороны.

Типология имеет ряд преимуществ по сравнению с другими имеющимися типологиями. Она не содержит удручающего для многих людей сопоставления «нормы» и «патологии», не умаляет достоинств ни одного из шестнадцати типов, так как в ней нет «хороших» или «плохих» типов – у каждого из них есть свои достоинства и свои слабости.

Недостатки опросника.

К ним, в первую очередь можно отнести проблемы, связанные с обработкой данных: нечеткую диагностическую процедуру и некоторую трудность в интерпретации результатов. Исходя из практики работы с методикой, можно констатировать, что для ее интерпретации необходим достаточный практический опыт и знание людей. Для тех, кто сталкивается с этой темой впервые и не знаком с теорией Юнга, можно порекомендовать прежде пройти тренинг, посвященный разбору типологии.

Есть еще одно важное обстоятельство, которое усложняет процесс интерпретации (в частности для новичка) - опросник в основном связан с самооценкой испытуемого, с его взглядом на самого себя. Это можно расценивать и как негативный, и как позитивный фактор, но на его основе опытный эксперт может провести дополнительную интерпретацию, связанную с адекватностью самооценки клиента.

3.3. Общий анализ результатов и принятие кадровых решений.

После проведения программы АЦ результаты испытуемых, полученные в ходе различных процедур, были проанализированы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.

Так как данная работа посвящена психодиагностическому аспекту АЦ, мы будем здесь рассматривать общие результаты тестирования (описание процедуры АЦ представлено в Приложении).

Табл. № 14. Общие результаты по группам испытуемых.

Таким образом, при сопоставлении результатов сотрудников первой и второй групп безусловным «лидером» практически по всем исследованным психодиагностическим показателям является группа «успешных руководителей». Высокие показатели были получены ими и в процедуре ситуационно-поведенческого, и профессионального тестирования. На данном основании, группа экспертов, проводящих АЦ, пришла к выводу: рекомендовать сотрудников первой группы на позицию «руководитель отдела продажи» без дополнительных условий.

Сотрудники второй группы, показавшие менее высокие результаты по всем диагностическим процедурам АЦ, были рекомендованы на позицию «руководитель отдела продаж» с условием предварительного обучения и не ранее, чем через 6 мес.- 1 год.

По каждому сотруднику, прошедшему процедуру АЦ, было составлено общее заключение, в котором были описаны полученные им результаты, а также намечена программа дальнейшего профессионального и личностного роста (приведено в Приложении).

3.4. Практические проблемы применения психодиагностики при принятии кадровых решений.

Несмотря на всю очевидность полученных результатов, при проведении АЦ в ходе итогового обсуждения были допущены некоторые отклонения от стандартов оценки. К сожалению, далеко не во всех случаях в роли экспертов – наблюдателей выступали абсолютно незаинтересованные люди. Возникшие проблемы субъективизма оказали влияние и на принимаемые решения.

Среди таких проблем можно выделить две основные:

• личные симпатии и антипатии наблюдателей к испытуемому и его непосредственному руководителю;

• стремление посодействовать членам «своей команды» и, напротив, воспрепятствовать продвижению «чужих» креатур.

Казалось бы, данной проблемы можно было избежать, пригласив на роль экспертов лиц, не являющихся сотрудниками компании. Однако практика различных АЦ показывает, что для максимально точной оценки необходимо владеть не только знаниями процедуры оценки, но и понимать специфику и технологические особенности деятельности самой компании, ее миссии и целей. В связи с этим, подобрать идеального эксперта – наблюдателя не представлялось возможным.

Можно предположить, что одним из способов, позволяющих хотя бы частично устранить влияние изложенной проблемы, могло бы стать совмещенное наблюдение за каждым из испытуемых парой экспертов, один из которых был бы внешне незаинтересованным вышестоящим менеджером или сотрудником службы персонала компании, а другой был бы приглашен извне.

Продолжая тему принятия кадровых решений, следует подчеркнуть, что результаты диагностики не стали для руководства организации автоматическим основанием принятия тех или иных кадровых решений. Тем не менее, администрации было необходимо установить «правила игры», обязательность соблюдения которых всеми крайне важна для любой организации, стремящейся к использованию АЦ на долгосрочной основе. Поэтому, даже несколько случаев, в которых, например, назначение на более высокую должность было произведено без учета результатов АЦ, сыграли крайне негативную роль. Причем, важно отметить сразу два возникших «очага напряженности»: с одной стороны, произошел обмен испытуемыми информацией о собственных результатах, что в некоторых случаях повлекло за собой обиды и демотивацию сотрудников, получивших более высокие оценки, но не назначенных на новую должность (заметим, что снижение положительного отношения к АЦ как действенному инструменту, произошло и у «счастливчиков», назначенных на новую должность, невзирая на наличие лиц, получивших более высокие оценки). Данное обстоятельство объясняется осознанием того, что от результатов АЦ реально мало что зависело. Во-вторых, игнорирование результатов АЦ отрицательно повлияло на самооценку и мотивацию сотрудников службы персонала, ответственных за его проведение. Дополняя друг друга, два этих фактора послужили основой для широкого кулуарного обсуждения внутри компании, что, на наш взгляд, не добавило привлекательности процедуре АЦ.

Однако, несмотря на вышеизложенные «узкие места», компания в дальнейшем смогла преодолеть рассмотренные трудности и использование методов АЦ в оценке потенциала сотрудников стало одним из ее долговременных конкурентных преимуществ.

Тем не менее, и в ходе последующих АЦ периодически приходилось сталкиваться с непониманием и даже с отторжением психологического тестирования как со стороны некоторых испытуемых, так и со стороны представителей высокого руководства, которые относились к процедуре с большой долей скепсиса. На наш взгляд, это могло быть в основном связано с двумя причинами.

Во-первых, не каждый человек может, хочет или готов узнавать о себе что-то, что может разрушить или даже как-то поколебать его картину мира и ощущение собственной значимости.

Второе – возможно, даже более актуальное: многие могли когда–то сами или через своих знакомых сталкиваться с непрофессиональным и некорректным использованием психодиагностических методик. Отсюда и сомнения в целесообразности использования тестов в процедуре организационной диагностики.

При рассмотрении проблем практического применения психодиагностики нельзя обойти важную тему, касающуюся профессиональной этики психолога. Конечно, психодиагностическое обследование, как и другие формы деятельности психолога, должно проводиться в соответствии с этическими нормами. Однако, несмотря на то, что для психодиагностики подобные нормы разработаны [12,24], они, как отмечается их составителями, не могут быть эффективными в полной мере при отсутствии действующих органов и способов контроля за практикой психологов, а именно такая картина и имеет место в современной действительности. Именно поэтому основными критериями и инструментами контроля этичности деятельности психолога должны являться его гуманность и профессиональная честность, а также неуклонное соблюдение этических принципов психодиагностики.

Возвращаясь к теме возникновения барьеров, следует также кратко рассмотреть и другую сторону вопроса: не только недоверия клиентов, но и непрофессионализма диагностов, которые на самом деле таковыми не являются. Ведь не секрет, что руководители большинства компаний не понимают фактической разницы между психологом и менеджером по персоналу, у которых знания психологии ограничиваются лишь 1-2 месяцами обучения. Тем не менее, так как один менеджер по персоналу гипотетически может выполнить чуть ли не весь объем HR-работы в компании (от принятия сотрудников в компанию и заполнения персональных карточек до проведения тестирования и аттестации в целом), многие руководители с целью экономии не только не принимают психологов в штат компании, но и не привлекают их на принципах аутсорсинга. Данная позиция и приводит к описанной нами ситуации, когда разочаровавшись в результатах психодиагностики, руководители решают отказаться от нее раз и навсегда, мотивируя это тем, что полученная информация не соответствует действительности или вообще ничего не стоит. В этом их охотно поддерживают как сотрудники, так и сам менеджер по персоналу, снявший с себя дополнительную обузу. Конечно, высокопрофессиональную психологическую оценку невозможно получить топорными методами, однако, здесь есть и другая сторона медали, которая периодически подрывает наше доверие к психодиагностике – это тесты сомнительной надежности, которые тем не менее претендуют на звание валидных методик.

Что же необходимо предпринять в этой ситуации?

Представляется, что рассмотренных проблем, встречающихся при использовании тестов в психодиагностике, можно было бы избежать, если учитывать и не допускать следующих распространенных ошибок:

1. Выбор неадекватных тестовых методик. Эти ошибки связаны с выбором и использованием тестов, непригодных для решения поставленных задач, не соответствующих требуемому уровню валидности и надежности.

2. Принятие неправильных диагностических решений. Эти ошибки могут возникать вследствие неверной интерпретации диагностических показателей.

3. Некорректное сообщение результатов психологической диагностики клиенту. К разряду таковых, в частности, можно отнести:

• Передачу клиенту заключения по результатам тестирования в

письменном виде или в виде компьютерной распечатки. К сожалению, некоторые психологи выдают клиентам на руки письменные заключения по результатам диагностики, не сопровождая подобную выдачу какими-либо комментариями. Такие действия можно рассматривать как грубую ошибку. Из того, что консультант говорит клиенту вслух, клиент, как правило, запомнит только то, что поймет, с чем согласится или не согласится. Информация, которая может нанести психологический вред, забудется или переработается. Кроме того, только в процессе беседы психолог в состоянии проконтролировать полученный эффект и может при необходимости его откорректировать. Напротив, когда клиент постоянно возвращается к своим данным и перечитывает заключение, результаты могут быть непредсказуемы. Иногда после этого клиенты совершают переход от психолога в кабинет психиатра, так как возникает необходимость лечить их в буквальном смысле слова.

• Изложение результатов тестирования без предварительной работы с клиентом. Иногда психологи в силу разных причин, основной из которых представляется недостаточность профессиональной квалификации, торопятся сообщить тестовые результаты клиенту. Между тем, сообщение результатов тестирования требует предварительного знакомства с клиентом, установления контакта, выявления запросов, снятия излишнего эмоционального напряжения. Результаты тестирования должны проверяться с помощью беседы, наблюдения и использования дополнительных источников информации. Напротив, игнорирование проблем и запросов клиента, его состояния и индивидуальных особенностей, отсутствие обратной связи, категоричность выводов:

• как правило, воспринимаются клиентом как давление на него;

• могут приводить к потере контакта, недоверию клиента, его сопротивлению независимо от точности полученных результатов;

• препятствует пониманию и принятию клиентом сообщаемой информации;

• мешают клиенту принять активное участие в решении своих проблем и сотрудничать с консультантом;

• не удовлетворяют потребностей клиента в безопасности, контакте и уважении.

Кроме того, зачастую сообщения ограничиваются отрицательными результатами тестирования, свидетельствующими о недостатках, проблемах, затруднениях, без акцента на существующих позитивных качествах, сильных сторонах и способностях клиента. В результате такой подачи информации у клиента может складываться представление об отсутствии альтернатив в выборе поведения, ситуаций и ресурсов. Клиент может лишиться надежды на изменения и возможность решения своих проблем.

Представляется, что для того, чтобы корректно охарактеризовать личность клиента, стоит соблюдать, например, следующие принципы рефрейминга личностных черт:

Принцип деноминализации - переформулирование терминов, характеризующих черты личности, из существительных или прилагательных в глаголы. В соответствии с этим принципом психолог говорит не о том, каким является клиент или какими качествами обладает, а о том, что он делает или чувствует;

Принцип контекстуализации - указание на содержание ситуаций, в которых могут наблюдаться черты личности. В соответствии с этим принципом психолог говорит о том, когда и где человек ведет себя тем или иным образом;

Принцип позитивной реинтерпретации - замена отрицаний в определении поведения человека на утверждения, не содержащие частицу «не». Позитивная реинтерпретация предполагает отказ психолога от употребления выражений «не может», «не умеет», «не способен», предполагающих представление об ограниченных возможностях клиента и отсутствии у него тех или иных качеств. Например, в соответствии с принципами рефрейминга личностных черт нерешительного человека можно представить как человека медленно, но тщательно принимающего решения в ситуациях выбора. Непослушный человек может быть определен как человек, который умеет отказаться от выполнения требований других людей и действовать по-своему.

Использование принципов рефрейминга личностных черт может помочь клиенту:

• более точно и правильно понять свои собственные психологические особенности или особенности других людей;

• по-новому оценить качества личности, обнаружить неожиданные достоинства;

• расширить представления о возможностях выбора того или другого способа поведения в соответствующих обстоятельствах;

• ориентироваться в различных ситуациях и выбирать ситуации, наиболее соответствующие его возможностям.

Заключение.

В ходе нашей работы мы провели ряд практических исследований, которые помогли верифицировать выдвинутые гипотезы о существовании закономерной устойчивой связи между индивидуально-психологическими характеристиками, оцениваемыми на основе методов психодиагностики, и результатами профессиональной деятельности руководителей.

Первоначально мы предположили, что на эффективную деятельность сотрудников влияют особенности когнитивных процессов, мотивационные факторы и эмоциональные состояния. Результаты, полученные в процессе исследования по выбранным методикам, подтвердили, что индивидуально-психологические особенности испытуемых напрямую взаимосвязаны с их успешной или неуспешной деятельностью. Так как мы ставили задачу эмпирическим путем определить профессионально и личностно важные качества руководителей риэлторского бизнеса, можно констатировать, что модель, разработанная в процессе АЦ, является вполне адекватным решением этой задачи. На протяжении нескольких лет в компании силами лучших специалистов–практиков был выявлен «идеальный профиль» руководителя, который отвечал всем поставленным задачам.

Исходя из поставленных задач, были выбраны методики, с помощью которых проводилась оценка описанных характеристик. Так, мотивация на успех и ориентация на результат были оценены нами сразу в трех методиках (опросник Реана, тест достижений Орлова и УСК Роттерта); социализация, лидерство и межличностные взаимодействия нашли свое отражение в методике К.Томаса. В Кратком Отборочном Тесте мы рассматривали системность мышления, обучаемость, мотивацию на успех и ориентацию на результат. Также были подвергнуты исследованию такие личностные особенности руководителей, как темперамент, экстра–интроверсия, нейротизм, уровень актуальной тревоги и личностной тревожности. Завершающим этапом нашего исследования стал типологический опросник Кейрси, который максимально вобрал в себя целый комплекс изучаемых характеристик.

Следует сказать, что наше предположение относительно группы успешных руководителей полностью оправдалось. В процессе психологического тестирования они стабильно показывали высокие результаты практически по всем балльным и шкальным методикам. Мы выяснили, что для успешных руководителей характерно добиваться поставленных целей путем сотрудничества и соперничества. С точки зрения межличностных взаимодействий им свойственно периодически идти на компромисс, но не избегать сложностей. Экстраверсия и эмоциональная стабильность помогали относиться к трудностям и проблемам без того высокого напряжения и тревоги, которое было присуще испытуемым второй группы. Высокие оценки, полученные по интегральному показателю интеллекта, подтвердили наши исходные предположения относительно типа мышления и уровня развития.

Необходимо подчеркнуть, что в процессе исследования мы получали не только позитивную, но и негативную информацию. На основании ряда методик был сделан вывод, что руководители компании, в своем большинстве, мало заботятся о собственном здоровье, часто работают на пределе возможностей, подчас со значительными перегрузками.

Нужно также отметить, что апробация батареи тестов в процессе АЦ показала, что данные методики могут быть применены для диагностики и вне комплексных оценочных мероприятий, так как сами по себе имеют хороший прогностический эффект. Данные, полученные нами на каждого из этих руководителей, свидетельствуют, что результаты психодиагностики не теряют своей актуальности и через достаточно продолжительный период времени (4 года).

Таким образом, можно с уверенностью констатировать тот факт, что методы психодиагностики в процедуре АЦ играют важную и значительную роль.

Завершая данную работу, можно сказать, что правильное применение тестовых методик должно обеспечивать высокую эффективность исследования. Использование тестов целесообразно в широком спектре случаев, когда решение психологом диагностических задач связано с необходимостью выявления индивидуальных особенностей интеллекта, личности, межличностных отношений и психического состояния человека.

Диагностические задачи, решаемые посредством тестов, достаточно многогранны и преимущественно лежат в прикладной плоскости. К числу таких задач, как было продемонстрировано в данной работе, относятся, в частности, измерение профессиональных склонностей и способностей, диагностика профессиональной пригодности, профориентация, отбор и расстановка кадров, помощь в самоусовершенствовании, оценка психического здоровья, выявление критических состояний и отклоняющегося поведения, контроль эффективности коррекционных воздействий, оценка работоспособности, прогнозирование трудностей в обучении, подбор совместимых лиц для групповой работы, анализ стиля поведения, определение психологического климата и предупреждение конфликтов.

При этом не вызывает сомнений, что в руках непрофессионала диагностические данные могут причинить серьезный ущерб интересам, здоровью или достоинству клиента. Особенно это касается результатов тестирования, поскольку стандартизация тестов создает иллюзию их простоты и доступности.

Необходимо оговориться, что часть сделанных во время психологической оценки выводов не была принята, как руководство к действию. Это касается той категории сотрудников, которые попали в нашу вторую группу, именуемую «руководители производственных отделов». Заключение, полученное на основе данной батареи тестов, было позитивным, с точки зрения рекомендаций на руководящие позиции, лишь у 35% испытуемых из данной группы. Тем не менее, по настоянию руководителей более высокого ранга, им была предоставлена возможность занять кресло руководителя отдела. Наше исследование, проведенное через достаточно большой промежуток времени, подтвердило первоначальные опасения.

При этом хотелось бы отметить и ту позитивную часть, которая была связана с оценкой сотрудников, представленных в нашем исследовании, как «группа успешных руководителей». Прогнозы относительно их успешности, полностью оправдались, и в данный момент они по праву относятся к числу лучших руководителей в компании.

Подводя заключительные итоги работы, подчеркнем, что тестирование как метод психологической диагностики может быть эффективным средством не только в профессиональной деятельности психолога – консультанта, но и психолога – практика (менеджера по персоналу). Однако использование психодиагностических тестов предъявляет повышенные требования к уровню квалификации специалистов. Несмотря на кажущуюся разработанность темы психодиагностики, вопросы практического использования тестовых результатов остаются полем, свободным для профессионального творчества. И потребуются еще значительные усилия большого количества психологов - практиков для интеграции тестирования в состав непреложных принципов и методов, применяемых как в психологическом консультировании, так и в деятельности служб персонала организаций.

На главную страницу